[摘要] 大部分品牌企业都已完成2013年初定下的业绩目标，而排名靠前的几家企业，销售规模早已大到恐怖。根据CRIC的统计，万科、绿地、保利、万达之外，今年房企年销售额过千亿的企业新增三家中海、恒大、碧桂园。而2013年销售额的前50强门槛也从2012年的102亿拉高到151亿元。
大部分品牌企业都已完成2013年初定下的业绩目标，而排名靠前的几家企业，销售规模早已大到恐怖。根据CRIC的统计，万科、绿地、保利、万达之外，今年房企年销售额过千亿的企业新增三家中海、恒大、碧桂园。而2013年销售额的前50强门槛也从2012年的102亿拉高到151亿元。
丰收的背后，则是房企运营效率整体大幅提升，“高周转”这一名词在2013年开始流行，奉行该战略的房企都做到了令人吃惊的“拿地-开盘”短周期。
不过由此带来耀眼业绩的同时，“高周转”也直接造成了房地产行业毛利率的整体下滑，并由此引发业内对“规模和利润增长哪个更重要？”的探讨。
其实这已无需多言，在市场竞争加剧的背景下，高周转已成为房企保持发展速度的必备技能，没了这项技能，行走江湖都成了问题。但光靠高周转，显然是没有美好的未来的，只能在越来越低的行业平均利润率走势下，脱去“高富帅”的帽子，最终沦为钢筋水泥制造业。
所以，有追求的房企现今都采取两手抓策略，，一面从“高周转”要规模，一面提前布局为未来发展作准备。恒大开始卖水了，万达开始玩文化了，碧桂园开拓海外去了，就连万科老大王石也矢口否认自己曾经说过“只做住宅”的话，转身赞扬起万科在社区商业上的发展来。尽管各家策略各不相同，但目标却均一致——增长的质量，未来发展的空间。以下便为大家做房企转型的盘点。
一、增持商业
典型代表：龙湖、华润
要论房企转型，那首先非说商业地产不可，增持商业物业，可以说是最为传统而典型房企转型套路。其中的经验，老早便可从香港房企处得知。随着商业持有面积的增多，房企收入来源也慢慢由售楼变为物业租金收入。这可是能长期精耕细作的买卖，也就此避免了高周转下不停拿地卖楼的劳碌命。受政策及市场动荡影响也小得多。
不过这条转型之路虽说传统经典，但放在眼下中国房地产行业“高周转”的黄金期，走起来却是异常艰难，真正在这条路上转型顺畅的开发商非常少见。因为从本质来讲，增持商业，与当下流行的高周转战略完全是背道而驰的，这是一条不周转的道路。
作物业增持转型的开发商，很多往往因过快的增持而导致资金占用，发展速度受限，最后在房企规模竞争中早早掉队。
SOHO中国和富力地产便是典型例子，两家曾一度进入房企销售排行榜前十的企业，如今已排名靠后，虽然原因众多，但过快进行增持商业转型也脱不开干系。
曾经的地产巨头华润地产，在规模上的发展速度一直不算快，也与增持商业战略有关。香港基因令其很早就走上了增持商业物业之路，而付出地产业务的增速代价之后，华润的收获也颇为丰厚，早早树立起品牌的万象城、永旺超市，以及一系列的商业运营品牌，则已成为华润在地产之外的又一支柱产业。
而在最近几年，在“商业+住宅”两条腿走路的开发商里，均衡性做得的企业，则非龙湖莫属，虽然龙湖商业在2013年已过完了其“十周年”。
2013年底，龙湖在重庆之外的“天街系”购物中心——成都龙湖•北城天街购物中心开业，首日客流破20万，刷新成都商场开业当日客流量新纪录。而根据龙湖的公开资料，类似这样的持有型购物中心，未来每年都要开业一两个。而到目前为止，龙湖已开业的商场总数达到11个，总建筑面积超过100万平方米。
为了执行稳步增持商业的战略，龙湖将每年销售回款的10%以内投入其中。这一转型力度可以说是稳健合理，虽然略微拉低了龙湖的业绩增长速度，却保持了战略的可持续性。同时，龙湖还是国内少有的能为散售型的商铺提供统一管理、招商、运营服务的开发商。对比一些企业散售型商业与自持商业云泥之别的表现，龙湖的做法值得称道。
房企销售排行榜便能说明问题，最近几年，龙湖的年度销售业绩排行还能长久稳定在房企排名的第10位左右。也是近似规模的房企中持续坚持“商业+住宅”两条腿走路的。正是因为这些成绩，摩根大通评价龙湖为发展最平衡的公司。
二、跨行业发展
典型代表：绿地、万达
要说增持商业，按说绿地、万达做得也不差，但比起他们的跨行业发展来说，这就不算什么了。
上美国欧洲买院线去，把好莱坞大腕都拉到中国来。商业地产巨头万达这是典型的不务正业。在官网的自我介绍上，万达文化产业集团是文化企业，注册资金50亿元，资产310亿元，2012年收入达208亿元，所涉业务涵盖电影院线到媒体产业。
与万达高调为伍的，还有绿地。
2013年销售金额直逼万科的绿地，早已不是单纯的房地产开发商，它在能源、金融等行业的布局也早已令人吃惊。拥有煤炭行业从生产到加工、储运、分销的全链条，一年几千万吨的货量，以及石油行业从仓储到销售的完整下游产业链。加上入股一连串的银行及证券类金融机构，在多个城市开办了一系列的小额信贷公司。
这样的布局规模，让人不能不信服，即便某天从房地产行业抽身，万达、绿地这样的企业也有容身之所及未来持续发展的方向。
考虑到房地产行业对资本运作效率的极高要求，能兼顾房地产及其他行业两头发展的，恐怕也只有排名前几的巨头才行，万达、绿地在2013年房企销售额排行榜都已进入三甲，而能仿效他们的企业又有几家呢？
三、开拓渠道
典型代表：万科、恒大
人多、项目多、城市多自然机会价值多。无数的建成物业、大量的售楼处，海量的老客户其实都有潜藏的渠道价值。在这个大数据时代，自然会有开发商尝试去挖掘。
卖水的恒大，便极大利用了其遍布的售楼处，俨然成了恒大冰泉的一个个代理经销商，售楼处便成了渠道。
万科的社区商业，本质也是对潜在渠道的开发。以万科的第五食堂为例，有研究机构给出数据，现有已开业的万科第五食堂每天的客流量已可达500-1000人。假如万科的项目都开设第五食堂，前日均客流量便是天文数字，所涉消费额完全可以成就一家餐饮业连锁的上市公司。
物业公司，这个过去各房企都贴钱补贴作服务的版块，由此也被人视为具有潜在的渠道价值，寻找合适的商业模式，走薄利多销的路径，依靠庞大的存量完全有可能成为庞然大物。
渠道开拓看似也是地产商的跨行业发展，但与万达、绿地的模式却截然不同。万达的文化版块、绿地的能源及金融战略，虽说也有借用地产资源的情况，但本质上早已脱离集团的地产版块独立发展，拥有独立的资源了发展战略。但渠道开发，却依旧植根于地产，本质是运用地产渠道，至于渠道上跑什么东西，则并不是关键所在。
当然，目前绝大多数企业对此还是在尝试阶段，即便是恒大冰泉，万科第五食堂目前也难说已达成商业意义上成功，但地产渠道化价值的挖掘已是大势所趋。
四、海外开拓
典型代表：碧桂园、绿地
在一眼望到了国内市场的发展边界之后，进军海外成为极具开拓思维的办法。
碧桂园在马来西亚的项目开发，绿地进军澳洲、韩国乃至欧洲都成了典型代表。相比国内市场疯狂的土地拍卖现场，极高的土地成本，海外几乎是零竞争的处女地，给开发企业极大的利润空间。
本质而言，选择海外开拓的开发商并不应归于转型之列，他们只是旧有领域寻觅新市场的先行者。而目前选择在海外开发的房企，其主要目标客户依旧是中国人。中国人到哪，哪的房价就涨甚至已成为惯例。
但这也为海外开拓业务的房企提了个醒。本质上，当前的房地产海外市场依旧只是国内市场的延伸，其市场成长性也与国内近似。中国的人口红利，城市化进程带来的楼市需求早晚还是有被消耗殆尽的那天，届时，依靠中国人的海外市场也必然要迎来转型。
自然，世界大的很，在中国之后启动城市化的地方也还有不少。不过，如果开发企业真的决定拥抱世界需求了，那转型的弯拐的可就大了。这必然迎来一个需求本地化的时代，届时截然不同的市场，法律、文化理念都是对开发商的一种冲击。
五、专业化与服务化
典型代表：万通、朗诗、绿城
开发商本质是一个资源整合者。在这个整合效率越来越高的年代，也有不少开发商选择转型为一个被整合的资源的。万通地产、朗诗地产便是代表。
按说万通是这条道路上的先行者。早在2004年的时候，冯仑便提出“定制地产”的概念，还兴致勃勃地参与了当时一度火热的合作建房风潮。本质上，就是将房企转型为服务商，依靠企业在房地产生产流程中全程或者某一段的专业性为其他资源整合者服务。
不过10年之后，在服务化方面做得最出色的反而不是万通，以物业品质闻名的绿城和以科技地产专业性闻名的朗诗反而走在了前头。
绿城的代工已是业内闻名，绿城的房子不是品质好么？那我就请绿城的团队过来进行建筑土木领域的工程质量管控。这慢慢也演变成一笔大生意，2012年一度处于危机边缘的绿城也依靠此获得了一些收入，并保持了团队的稳定。
南京的朗诗地产也在这块颇多建树，据一些业内人士透露，朗诗地产目前有四大板块，除常规的开发板块外，另外一个板块在做技术的活，即朗诗地产的低碳技术用于输出给所有其它需要的企业，干服务商的活了，赚的是技术的利润；此外，朗诗地产还成立了青杉资本，一年间募集了近60多亿，目前主要为自己服务，但未来不排除也可对外服务，赚资本的利润。
这已然是标准的服务商了。
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